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今天，我們談?wù)勚鼗鼐酃鉄粝碌男∶?。好的?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)背后，一定是組織能力的支撐；而組織能力的提升沒(méi)有萬(wàn)能套路，應(yīng)該基于堅(jiān)定的人力資源戰(zhàn)略選擇。

小米和雷軍，在人力資源戰(zhàn)略上，究竟做對(duì)了什么？

“雷布斯”載譽(yù)而歸

2021年8月10日，雷軍在小米成立十一周年之際，發(fā)布了名為《我的夢(mèng)想，我的選擇》的演講，在3個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，分享了自己創(chuàng)業(yè)依賴的艱辛坎坷，也公布了幾個(gè)讓人感嘆的成績(jī)。

其一，小米在幾天前第三次上榜了《財(cái)富》世界500強(qiáng)，全球排名338名，進(jìn)步了84名，這是“營(yíng)收”口徑的規(guī)模增長(zhǎng)。

其二，國(guó)際調(diào)研公司IDC報(bào)告顯示，2021年第二季度，小米手機(jī)銷(xiāo)量超過(guò)蘋(píng)果，首次成為了全球第二，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到16.9%，這是“出貨量”口徑的規(guī)模增長(zhǎng)（銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)86.6%）。

其三，在經(jīng)歷了“口出豪言但上市破發(fā)”的窘境后，小米以36億港幣，均價(jià)9.35港幣回購(gòu)了大量股票，而在2021年1月4日，收盤(pán)價(jià)已達(dá)34塊港幣。雷軍當(dāng)初“吹的?！?，終于兌現(xiàn)，讓IPO投資者賺了一倍。這是“市值”口徑的增長(zhǎng)。

人力資源戰(zhàn)略選擇

雷軍有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但在組織管理的成熟度上，卻未見(jiàn)得是最佳的一類(lèi)?？陀^來(lái)說(shuō)，雷軍應(yīng)該是一位“市場(chǎng)向”或“產(chǎn)品向”的企業(yè)家。他有諸多大膽的想法，例如超級(jí)扁平化、不設(shè)KPI等，實(shí)際上也被證明是走了彎路。

但是，雷軍又是一位在組織管理上極其鮮明的企業(yè)家。他拋出了自己一套棱角分明的人才理念，也在實(shí)踐中一面破舊立新，一面堅(jiān)持到底，這最終形成了小米獨(dú)樹(shù)一幟的人力資源戰(zhàn)略。這充分證明——企業(yè)家不需要十八般武藝，會(huì)一樣就夠了；企業(yè)家在人力資源戰(zhàn)略上的鮮明選擇，反而比“端水”效果更好。

所謂人力資源戰(zhàn)略，就是企業(yè)提升核心人效（企業(yè)最關(guān)鍵的“窄口徑人效”）并推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。具體來(lái)說(shuō)，包括如何搭建“核心人才倉(cāng)”，推動(dòng)哪類(lèi)“北極星指標(biāo)”，以及搭配人力資源工具的一系列選擇。

我認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略主要有兩類(lèi)：

第一類(lèi)是激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略。其聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人力資源資本化率（CRH），說(shuō)白了，就是如何把人才綁定在公司。要么是用股權(quán)類(lèi)支付杠桿引來(lái)了成熟型人才，對(duì)其進(jìn)行了初步綁定，代表是騰訊、阿里之類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；要么是在他在進(jìn)入公司后，為其搭好班子，配好資源，下沉權(quán)力，再用項(xiàng)目跟投對(duì)賭的激勵(lì)手段將其牢牢捆綁在項(xiàng)目上，代表是海爾、萬(wàn)科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。

第二類(lèi)是賦能型人力資源戰(zhàn)略。其聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人才密度（DT），說(shuō)白了，就是如何賦能人才成長(zhǎng)。資源賦能主要指推動(dòng)資源的連接；方法論賦能的本質(zhì)則是人才培養(yǎng)。如果不在引進(jìn)人才上花大錢(qián)或釋放大激勵(lì)，企業(yè)就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長(zhǎng)。在這方面，海底撈、中海地產(chǎn)等企業(yè)都是典型代表。

盡管在雷軍的理念里未必有上述人力資源戰(zhàn)略的二分法，但他卻鮮明地選擇了激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略。雷軍認(rèn)為——“最重要的是團(tuán)隊(duì)，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊(duì)才有可能做出好產(chǎn)品”。他甚至認(rèn)為，“要找到最好的人，一個(gè)好的工程師不是頂10個(gè)，而是頂100個(gè)”。話說(shuō)得很清楚，這類(lèi)支撐小米高速成長(zhǎng)的核心人才倉(cāng)，不可能來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)，一定是來(lái)自外部挖掘！

正因如此，在創(chuàng)業(yè)的頭半年，雷軍80%的時(shí)間都花在找人上。為了找到一個(gè)優(yōu)秀的硬件工程師，雷軍連續(xù)打了90多個(gè)電話。為了說(shuō)服此人加入小米，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)。這種精神打動(dòng)了不少優(yōu)秀的人才，小米得以在創(chuàng)業(yè)之初就組建了一支強(qiáng)大的人才隊(duì)伍，讓有創(chuàng)業(yè)精神的人、專業(yè)領(lǐng)域最牛的人、學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)的人和敢于挑戰(zhàn)自己的人成為了企業(yè)的“底色”。

這個(gè)階段，小米的團(tuán)隊(duì)可謂星光熠熠：林斌是前谷歌中國(guó)工程研究院的副院長(zhǎng)，有著豐富的軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，周光平是手機(jī)硬件領(lǐng)域的頂級(jí)人才，劉德在工藝設(shè)計(jì)領(lǐng)域更是頂級(jí)專家，助推了小米業(yè)績(jī)的迅猛增長(zhǎng)……

高成長(zhǎng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)范本

能夠?qū)⑦@么多優(yōu)秀的人才聚集到一起，小米的激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略也功不可沒(méi)。這種戰(zhàn)略主張第一時(shí)間利用股權(quán)激勵(lì)的工具將核心人才的命運(yùn)與公司綁定。這樣一來(lái)，就讓這群最重要的人把成就小米當(dāng)成大家共同的事業(yè)，也讓他們真正成為了公司的“人力資本”。

除了給聯(lián)合創(chuàng)始人分配一定數(shù)量的股權(quán)外，對(duì)于其他核心員工，雷軍定制了一套“現(xiàn)金+股權(quán)”的薪酬模式，核心員工加入小米時(shí)的薪資結(jié)構(gòu)，可以從以下方案中選擇：

正常市場(chǎng)行情的現(xiàn)金工資；

2/3現(xiàn)金的工資+一部分股票；

1/3現(xiàn)金的工資+更多的股票。

事實(shí)上，由于對(duì)小米發(fā)展前景的看好，大多核心員工都會(huì)選擇后兩種薪酬模式。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)小米引入了很多頂尖人才；另一方面，也在一定程度上緩解了初創(chuàng)企業(yè)資金流的壓力問(wèn)題。

小米公司授予員工的股權(quán)激勵(lì)股份有三種：一是購(gòu)股權(quán)（期權(quán)）；二是受限制股份獎(jiǎng)勵(lì)（限制性股票）；三是受限制股份單位（RSU）。

根據(jù)其《招股說(shuō)明書(shū)》顯示，截止到2018年3月31日，計(jì)劃已授出而未行使的購(gòu)股權(quán)和受限制股份單位涉及的B類(lèi)股份總數(shù)約為25.13億股，占上市前總股本的11%。小米全球共計(jì)擁有14513名全職員工，超過(guò)5500名（不含高管）員工都拿到了小米公司的股份，持股員工比例高達(dá)38%。按照小米上市時(shí)的543億美元市值計(jì)算，員工人均持股價(jià)值至少百萬(wàn)美元，基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由。

根據(jù)小米公開(kāi)的股權(quán)激勵(lì)方案內(nèi)容顯示，其股權(quán)激勵(lì)十分“有情有義”（如表）：

覆蓋范圍廣：上市時(shí)，有超過(guò)三分之一的員工持有公司股份；

激勵(lì)強(qiáng)度高：以購(gòu)股權(quán)為例，行權(quán)價(jià)設(shè)定為0.03美元，幾乎相當(dāng)于白送；

行權(quán)條件寬松：行權(quán)未設(shè)置業(yè)績(jī)考核條件，只按照服務(wù)期限條件解鎖。

資料來(lái)源：小米招股說(shuō)明書(shū)、年度財(cái)務(wù)報(bào)告，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

這些“有情有義”的激勵(lì)充分展示了公司的誠(chéng)意，而員工也用同樣的工作熱情回饋了公司。小米創(chuàng)業(yè)8年內(nèi)部紀(jì)錄片里有句話：小米員工“心里邊兒會(huì)有一團(tuán)火”。正是因?yàn)椤斑@團(tuán)火”，小米全員6×12小時(shí)工作，堅(jiān)持了近7年，甚至一度不要求打卡，不設(shè)置KPI（后續(xù)小米又重新拾起來(lái)KPI考核，這也被外界認(rèn)為是其在管理上走入的誤區(qū)。但這類(lèi)看似出位的管理手段，也可以解讀為是雷軍對(duì)小米激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略的信心）……

2020年9月4日，小米集團(tuán)在港交所公告了最新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：向?qū)瘓F(tuán)有貢獻(xiàn)的人士授出共2.18億份購(gòu)股權(quán)，以認(rèn)購(gòu)股份，購(gòu)股權(quán)持有人可按每股24.50港元價(jià)格行權(quán)。股權(quán)有效期長(zhǎng)達(dá)十年。與此同時(shí)，原中興通訊副總裁、手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾學(xué)忠、原聯(lián)想副總裁、手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人常程等好手也陸續(xù)加入了小米。

顯然，小米會(huì)將激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行到底。

寫(xiě)在最后

大量中國(guó)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略最忌諱的是“夾在中間”，背后是老板的“拎不清”。他們既沒(méi)有決心去投入成本引入人才，精心雕琢激勵(lì)機(jī)制；又沒(méi)有決心去梳理資源、沉淀知識(shí)，耐心打磨賦能機(jī)制。

其實(shí)，人才與人力資源戰(zhàn)略之間有很大可能形成“錯(cuò)配”：成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后，追逐合伙人式的分享。所以，這類(lèi)企業(yè)在兩個(gè)方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。

嚴(yán)格意義上說(shuō)，老板和HR一個(gè)敢亂想，一個(gè)敢亂跟，都有責(zé)任。